在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國中，李寧證明，中國公司也可以成為一個(gè)以品牌經(jīng)營(yíng)取勝的“快公司” 

　　菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”李寧公司正在做著(zhù)這樣的事。李寧一開(kāi)始就將生產(chǎn)外包出去，基本沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，成為一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)公司。而同期，他的一些同行們的目標，則是一個(gè)規模龐大的運動(dòng)鞋、運動(dòng)服裝的制作工廠(chǎng)，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠(chǎng) 

　　“與全球最好的體育品牌競爭，是一件不幸的事，因為它們太強大了；但是幸運的是，在這些強大對手面前，你要么自己變得強大起來(lái)，要么就只能失敗，沒(méi)有中間狀態(tài)。”李寧體育用品有限公司CEO張志勇認為，耐克、阿迪達斯等公司既是競爭對手也是學(xué)習對象。 

　　而在中國本土公司中，來(lái)自安踏等以代工起家的公司的壓力，同樣讓李寧不能掉以輕心，因為它們在成本和效率方面頗具競爭力。 

　　在這樣的競爭中，李寧取得的階段性勝利是，在中國高端體育用品市場(chǎng)中，與耐克和阿迪達斯三分天下；在全球體育用品公司中，成為市值第四大的公司，僅次于耐克、阿迪達斯和彪馬。 

　　除了在體育用品市場(chǎng)上的成績(jì)，李寧在商業(yè)模式上的創(chuàng )新，同樣是改革開(kāi)放30年的中國企業(yè)史上的重要貢獻。李寧一開(kāi)始就將生產(chǎn)外包出去，基本沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，成為一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)公司。而同期，李寧的一些同行們的目標，則是一個(gè)規模龐大的運動(dòng)鞋、運動(dòng)服裝的制作工廠(chǎng)，也有一些正在考慮如何成為國際品牌公司的代工廠(chǎng)。 

　　在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國中，李寧用了18年證明，中國公司也可以成為一個(gè)以品牌經(jīng)營(yíng)取勝的“快公司”。 

　　快速供應鏈與近50%的毛利率 

　　菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”李寧公司正在做著(zhù)這樣的事。 

　　與李寧公司的創(chuàng )始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng )始人菲利普·耐特也是運動(dòng)員出身。他決定耐克不建立自己的生產(chǎn)線(xiàn)，而是將生產(chǎn)交給人力成本較低的韓國與日本公司來(lái)代工，自身集中于設計開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，而市場(chǎng)推廣主要采用由超級明星代言和大規模廣告宣傳為主，迅速引領(lǐng)潮流的跟進(jìn)。同時(shí)，因為工廠(chǎng)、渠道的建立成本皆由合作伙伴來(lái)承擔，對于新創(chuàng )立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認為是革命性的創(chuàng )舉，有一些人更認為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線(xiàn)一樣偉大。 

　　李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時(shí)，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數的三分之一。 

　　相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據李寧公司2007年財務(wù)報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營(yíng)店。 

　　張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢看成李寧公司的核心競爭力：“渠道最后必然會(huì )是專(zhuān)業(yè)化的，由最擅長(cháng)做渠道的人來(lái)幫我們做，很多時(shí)候要比我們親自來(lái)做更有效率。”讓別人愿意來(lái)幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經(jīng)銷(xiāo)商支持的原因，而其中最關(guān)鍵的是，愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享。 

　　李寧的產(chǎn)品設計出來(lái)之后，先召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商訂貨會(huì )，經(jīng)銷(xiāo)商根據自己對市場(chǎng)的判斷來(lái)下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠(chǎng)，代工工廠(chǎng)再根據訂單來(lái)進(jìn)行統計、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應商。成品由物流供應商將產(chǎn)品配送給分布在全國的經(jīng)銷(xiāo)商。從管理的角度看，李寧更應該被稱(chēng)作一家供應鏈管理公司——這也是商學(xué)院中對耐克公司討論的重點(diǎn)之一。 

　　當然，對耐克的學(xué)習并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數還需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數則只需要84天和64天?？梢越频卣f(shuō)，同樣一筆錢(qián)，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。那時(shí)的李寧還不夠“快”。 

　　于是，李寧挑選了當時(shí)擔任路透社資訊和貿易系統部中國、蒙古和北朝鮮地區資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個(gè)馬來(lái)西亞人對李寧的整個(gè)信息、物流系統做了徹底的改變?，F在，李寧公司的平均庫存天數只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。 

　　李寧公司在2007年的毛利率是47.9%，它在過(guò)去幾年中毛利率也一直保持在46%-48%之間——這樣高的毛利率對制造業(yè)的公司是不可想象的。 

　　先拷貝后補差 

　　2003年前后，當李寧公司在中國體育用品市場(chǎng)上相繼被耐克和阿迪達斯超過(guò)之后，董事長(cháng)李寧陸續將與自己有私人關(guān)系的管理層請出公司，重新搭建了一個(gè)國際化的團隊。這樣大規模的管理團隊換血，在當時(shí)是罕見(jiàn)的。組建一個(gè)像耐克一樣的管理團隊，盡管這不不是一個(gè)可以完全復制的事情，但是李寧公司正在一步一步接近。 

　　在內部改造同時(shí)，李寧也開(kāi)始了對“外腦”的利用。李寧公司聘請了德國SAP公司、普華永道會(huì )計師事務(wù)所、日本電通、李奧貝納來(lái)為自己的信息系統、管理體系、品牌營(yíng)銷(xiāo)出謀劃策。實(shí)際上，李寧的這些合作伙伴同樣是世界上最優(yōu)秀公司的顧問(wèn)。從這一點(diǎn)上來(lái)看，李寧也讓自己與耐克站在了同一起跑線(xiàn)上。 

　　在供應商方面，李寧公司與美國杜邦公司公司合作，引入全球最具科技含量的面料。當李寧講杜邦公司的“萊卡”面料應用于健身游泳系列產(chǎn)品中的時(shí)候，也標志著(zhù)李寧公司產(chǎn)品科技含量的提升。李寧還與香港中文大學(xué)合作建立了一個(gè)腳形和運動(dòng)分析的數據庫，以此找出運動(dòng)鞋的理想材料和結構，這讓李寧推出了一系列更適合東方人產(chǎn)品。 

　　在消費者最為看重的設計環(huán)節，李寧公司聘請了曾為羅納爾多設計足球鞋的意大利著(zhù)名設計師瑪希米里亞諾以及法國著(zhù)名設計師帕維奧特，主要合作的設計師事務(wù)所DRD，同樣曾經(jīng)為耐克、銳步等公司設計了很多成功產(chǎn)品。 

　　品牌推廣方面，三年前，李寧就成為NBA的“戰略合作伙伴”，在此之前，NBA實(shí)際上是耐克最重要的品牌打造基地。讓NBA超級巨星奧尼爾成為李寧公司在中國的形象代言人，同樣是李寧一筆劃算的生意——李寧公司只要求在主要銷(xiāo)售市場(chǎng)中國來(lái)推廣與奧尼爾相關(guān)的產(chǎn)品，節省了一大筆全球形象代言的費用。 

　　做好這些，李寧已經(jīng)越來(lái)越接近耐克所在的水平線(xiàn)上，而剩余的差距，李寧公司的找平方法是“更東方、更中國”的設計。這些與中國傳統文化緊密結合的產(chǎn)品，在一定程度上讓李寧在中國市場(chǎng)彌補了與耐克等公司在其他方面的差距。 

　　奧運之戰 

　　2008年北京奧運會(huì )對李寧來(lái)說(shuō)，是一個(gè)進(jìn)一步擴大中國市場(chǎng)品牌、拓展國際市場(chǎng)機會(huì )。耐克和阿迪達斯同樣了解這個(gè)機會(huì )的重要性。所以，當李寧希望可以成為奧運會(huì )頂級贊助商的時(shí)候，阿迪達斯果斷地進(jìn)行了狙擊。行業(yè)內的傳聞是，北京奧運會(huì )贊助商招標的時(shí)候，李寧的出價(jià)上限是10億元，而阿迪達斯最后給出的報價(jià)是13億元。李寧公司CFO沒(méi)有對這個(gè)傳言給出證實(shí)，但是他表示，李寧不會(huì )不計成本地來(lái)爭取奧運贊助商地位。 

　　李寧把奧運營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在了中國人非?？粗氐慕鹋瓢裆?，其贊助的中國體操隊、乒乓球隊、射擊隊和跳水隊一直是中國奧運會(huì )金牌爭奪的主力。李寧公司對這四支國家隊的期待是，可以獲得中國金牌總數的一半，如果達到這個(gè)目標，李寧在奧運會(huì )賽場(chǎng)上的形象會(huì )隨著(zhù)這些冠軍傳遞到每一個(gè)中國觀(guān)眾。 

　　李寧公司能在北京奧運會(huì )中取得贊助資格的國家隊，都不是職業(yè)賽事，以西方體育用品公司的發(fā)展經(jīng)歷而言，顯然職業(yè)賽事以及職業(yè)運動(dòng)員對品牌的塑造作用會(huì )更強。盡管是無(wú)奈之舉，但是中國多年的體育觀(guān)看傳統，對體操、乒乓球、射擊、跳水的興趣依然濃厚，這些運動(dòng)中的優(yōu)秀運動(dòng)員同樣在中國具有非常大的影響力，所以李寧與耐克、阿迪達斯的奧運會(huì )之戰依然勝負未分。 

　　奠定阿迪達斯后來(lái)成功的是1972年慕尼黑奧運會(huì )，讓耐克成為世界品牌的是1984年洛杉磯奧運會(huì )，而北京奧運，對李寧來(lái)說(shuō)，是退役之后的又一場(chǎng)賽事。