了解CMMI等級

等級在CMMI中被用來(lái)描述一個(gè)組織想要改善發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)流程時(shí)的建議演進(jìn)途徑。等級也是評鑒中評等活動(dòng)的產(chǎn)出。評鑒可以在全公司或是像項目群組及部門(mén)等小群組中執行。

CMMI支持使用兩種等級之改善途徑。一個(gè)途徑是針對組織所選擇的一個(gè)流程領(lǐng)域（或一些流程領(lǐng)域），使組織能夠漸進(jìn)地改善流程。另一個(gè)途徑是組織漸進(jìn)地解決連續的一組流程領(lǐng)域，使組織改善一組相關(guān)的流程。

這兩種改善途徑與能力度等級及成熟度等級這兩種類(lèi)型的等級有關(guān)。這些相當于兩種流程改善策略的等級被稱(chēng)為「表述」。兩種表述分別為「連續式」及「階段式」。使用連續式表述可達到「能力度等級」。使用階段式表述可達到「成熟度等級」。

為達到一個(gè)特定等級，組織必須滿(mǎn)足為了改善而設定的流程領(lǐng)域或一組流程領(lǐng)域中所有的目標。無(wú)論是能力度等級或是成熟度等級都一樣。

這兩種表述都提供方法來(lái)改善流程，以達到經(jīng)營(yíng)目標。且這兩種表述提出相同的必要內容與使用相同的模式組件。

連續式與階段式表述的結構

這兩種結構的差異細微卻顯著(zhù)。階段式表述使用成熟度等級來(lái)描繪組織流程于模式中的整體狀態(tài)，然而連續式表述使用能力度等級來(lái)描繪組織流程于特定流程領(lǐng)域中的狀態(tài)。

在比較這兩種表述的相似性后，有什么特別的印象？這兩種表述有許多相似的組件（例如：流程領(lǐng)域、特定目標與特定執行方法），且這些組件有相同的層級與結構。 用高層觀(guān)點(diǎn)來(lái)看不易查覺(jué)連續式表述專(zhuān)注在以能力度等級度量的流程領(lǐng)域能力；而階段式表述專(zhuān)注在以成熟度等級度量的整體成熟度。這些CMMI 維度（能力度/成熟度）使用在標竿學(xué)習與評鑒活動(dòng)，并且指引組織的改善工作。

CMMI能力度等級應用于個(gè)別流程領(lǐng)域的組織流程改善的達成。這些等級是要符合一個(gè)給定的流程領(lǐng)域而進(jìn)行遞增式流程改善的方法。四個(gè)能力度等級，被編號為0到3。

CMMI成熟度等級應用于跨流程領(lǐng)域的組織流程改善的達成。這些等級表示對于給定的一組流程領(lǐng)域之流程改善(即成熟度等級)。五個(gè)成熟度等級被編號為1到5。

上表為四個(gè)能力度等級與五個(gè)成熟度等級的比較?？梢圆煊X(jué)到這兩種表述中，有2個(gè)等級的名稱(chēng)是相同的(即管理級和調適級)。差異之處在于沒(méi)有成熟度第0級；沒(méi)有能力度第4和第5級；并且在等級1時(shí)，能力度第1級與成熟度第1級所使用的名字是不同的。連續式表述關(guān)心選擇特定的流程領(lǐng)域進(jìn)行改善，以及該流程領(lǐng)域期望的能力度等級。在這個(gè)背景下，一個(gè)流程是否已執行或不完整則是重要的。所以，命名「不完整」做為連續式表述的開(kāi)始點(diǎn)。

階段式表述關(guān)心在一個(gè)成熟度等級下，所選擇的多個(gè)流程領(lǐng)域之改善；無(wú)論個(gè)別流程是已執行或不完整都不是主要焦點(diǎn)。所以，命名「初始」做為階段式表述的開(kāi)始點(diǎn)。

能力度等級與成熟度等級兩者均提供方法來(lái)改善組織的流程，并且度量組織能夠并實(shí)行改善他們的流程到多好。然而，流程改善的相關(guān)方法是不同的。

了解能力度等級

為支持使用連續式表述，所有的CMMI模式在它們的設計與內容中反映能力度等級。

四個(gè)能力度等級，每一個(gè)等級都是進(jìn)行下一個(gè)等級的基礎，被標示為編號0到編號3：

0、不完整級

1、已執行級

2、已管理級

3、已定義級

達到一個(gè)流程領(lǐng)域的能力度等級，意謂該等級的所有一般目標皆能被滿(mǎn)足。事實(shí)上，能力度等級第2和第3級刻意使用與一般目標2和3相同的詞匯，因為每一個(gè)一般目標與執行方法反映了該目標與執行方法之能力度等級的意義。

通過(guò)能力度提升等級

流程領(lǐng)域的能力度，是藉由應用一般執行方法，或應用與該流程領(lǐng)域相關(guān)流程的替代方案來(lái)達成。

達到一個(gè)流程領(lǐng)域之能力度第1級，等同于說(shuō)該流程領(lǐng)域相關(guān)的流程是「已執行流程」。

達到一個(gè)流程領(lǐng)域之能力度第2級，等同于說(shuō)有政策可以指出會(huì )執行這個(gè)流程。有執行計劃、提供資源、指派責任、執行訓練、控制執行流程相關(guān)之所選擇的工作產(chǎn)品等等。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)能力度第2級的流程是有規劃與監督的，就像任何項目或支持活動(dòng)一樣。

達到一個(gè)流程領(lǐng)域的能力度第3級，就好像說(shuō)有一個(gè)組織標準流程存在于流程領(lǐng)域中，并且可以根據項目的需要進(jìn)行調適。因為它們根據組織標準流程調適，所以組織流程更具一致性的定義與應用。

組織于其選擇作為改善的流程領(lǐng)域已達到能力度第3級之后，可繼續選擇高階成熟度流程領(lǐng)域(組織流程績(jì)效、量化項目管理、原因分析及解決方案和組織績(jì)效管理)進(jìn)行改善。

高階成熟度流程領(lǐng)域專(zhuān)注于改善那些已實(shí)施的流程的績(jì)效。高階成熟度流程領(lǐng)域描述使用統計及其它量化技術(shù)來(lái)改善組織及項目的流程，以更利于企業(yè)目標的達成。

當決定繼續進(jìn)行這樣的改善，組織可以借著(zhù)先選擇流程領(lǐng)域OPP及QPM，并運用在能力度1、2及3的流程領(lǐng)域上，來(lái)獲得最大的利益。如此一來(lái)，項目和組織能更緊密地將流程的選擇和分析與其企業(yè)目標加以校準。

在組織于流程領(lǐng)域OPP及QPM達成能力度第3級后，可以繼續選擇流程領(lǐng)域CAR及OPM來(lái)進(jìn)行改善。如此一來(lái)，組織使用統計和其它量化技術(shù)來(lái)分析企業(yè)績(jì)效以判定績(jì)效落差，并鑒別及推展那些對于達成質(zhì)量及流程績(jì)效目標有貢獻的流程和技術(shù)改善。項目和組織使用原因分析來(lái)鑒別及解決影響績(jì)效的議題，并倡導最佳的執行方法。

了解成熟度等級

為支持使用階段表述，所有的CMMI模式在其設計與內容中反映成熟度等級。成熟度等級包含預先定義的一組流程領(lǐng)域與相關(guān)的特定與一般執行方法，以改善組織整體績(jì)效。

組織的成熟度等級提供一個(gè)方式來(lái)描繪組織績(jì)效。經(jīng)驗顯示，當組織同時(shí)只將其流程改善的人力專(zhuān)注于可管理數目的流程領(lǐng)域，且隨著(zhù)組織改善，那些領(lǐng)域也需要增加其復雜度，這樣的方式可使組織做得最好。

成熟度等級是組織流程改善中一個(gè)已定義的演進(jìn)水平。每一個(gè)成熟度等級會(huì )使組織流程中的重要子集合變得成熟，為提升到下一個(gè)成熟度等級作準備。成熟度等級透過(guò)與每一組預先定義的流程領(lǐng)域相關(guān)的特定與一般目標的達成來(lái)衡量。

五個(gè)成熟度等級，每一個(gè)等級都是進(jìn)行下一個(gè)等級的基礎，被標示為編號1到5：

1、初始級

2、已管理級

3、已定義級

4、量化管理級

5、優(yōu)化管理級

記住，成熟度第2和第3級是使用相同詞匯，如同能力度第2和第3級。詞匯的一致是有其目的的，因為成熟度等級與能力度等級的概念是互補的。成熟度等級的使用特征為一組相關(guān)流程領(lǐng)域的組織改善，而能力度等級特征為個(gè)別流程領(lǐng)域的組織改善。

通過(guò)成熟度提升等級

組織可以借著(zhù)使用定性和定量資料做決策，先在項目層級達成管制，然后持續到更高的程度(整個(gè)組織層級的績(jì)效管理和持續性流程改善)，來(lái)達成其成熟度的逐步改善。
既然已改善的組織成熟度是關(guān)于一個(gè)組織可以達到的預期結果之范圍內的改善，成熟度是預測組織下一個(gè)項目一般結果的一種方法。例如：在成熟度第2級，組織經(jīng)由建立良好的項目管理流程，已由無(wú)特定章法提升到有制度可循。當組織達成所設定之成熟度等級中所有流程領(lǐng)域的一般及特定執行方法時(shí)，就提升了組織成熟度，并獲得流程改善的好處。因為每一成熟度等級都是下一個(gè)等級的基礎，嘗試略過(guò)某一個(gè)成熟度，通常會(huì )有反效果。

同時(shí)，流程改善的工作應該專(zhuān)注于組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的需要，并且在較高成熟度等級的流程領(lǐng)域可以解決組織或項目的目前及未來(lái)需要。例如：尋求自成熟度第1級升級到成熟度第2級的組織，通常被建議成立一個(gè)流程小組，但是該流程小組卻是屬于成熟度第3級的「組織流程專(zhuān)注流程領(lǐng)域」才會(huì )說(shuō)明的內容。雖然流程小組并不是組織成熟度第2級組織之必要特征，但是流程小組可以是一個(gè)有效方法，以協(xié)助組織達到成熟度第2級。

這種情況有時(shí)候稱(chēng)為「建立成熟度第1級的工程流程組，以帶動(dòng)組織到成熟度第2級」。成熟度第1級的流程改善活動(dòng)可能主要依賴(lài)流程團隊的洞察力和能力，一直到擁有適當的支持較專(zhuān)業(yè)及廣泛改善的基礎建設。

組織可以在任何時(shí)間著(zhù)手于流程改善，甚至在準備進(jìn)入成熟度等級所建議的特定執行方法之前即可著(zhù)手。

然而在這些情況下，組織應該了解到這些改善的成功是有風(fēng)險的，因為能讓這些改善成功的基礎并未建置完成。面對壓力時(shí)，缺乏適當基礎的流程可能會(huì )在最需要它的時(shí)候失敗。

倘若缺乏成熟度第2級之管理的執行方法，就實(shí)施屬于成熟度第3級的調適流程，將會(huì )導致極大的風(fēng)險。

例如：管理階層可能會(huì )承諾一個(gè)未經(jīng)妥善規劃的時(shí)程，或是無(wú)法控制基準需求的變更。同樣地，許多組織搜集了成熟度第4級所需詳細的數據，但卻因為流程與度量定義的不一致，而無(wú)法詮釋這些數據。

另一使用較高成熟度等級流程領(lǐng)域所屬流程的例子為建造產(chǎn)品的流程。毫無(wú)疑問(wèn)地，我們預期成熟度第1級的組織，會(huì )執行需求分析、設計、產(chǎn)品整合及驗證等活動(dòng)。不過(guò)這些活動(dòng)到成熟度第3級時(shí)才會(huì )描述。

在成熟度第3級，會(huì )以連貫且整合良好的工程流程來(lái)定義這些活動(dòng)。成熟度第3級之工程流程補足項目管理能力，可將相關(guān)活動(dòng)就定位，使工程改善不致于因混亂的管理流程而迷失。